01
中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品大市場(chǎng)現(xiàn)狀
近年，在農(nóng)產(chǎn)品需求端消費(fèi)從“溫飽”向“健康、新鮮、多品類(lèi)”升級(jí)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變驅(qū)動(dòng)下，傳統(tǒng)冗長(zhǎng)的農(nóng)產(chǎn)品流通與零售模式漸漸無(wú)法與生鮮產(chǎn)品“高損耗、商品化率低”的特點(diǎn)相匹配。
因此，供應(yīng)鏈集約化的需求被提出，同時(shí)生鮮品類(lèi)高頻且剛需的產(chǎn)品屬性亦在催促履約環(huán)節(jié)上需要滿(mǎn)足“快”與“近”的要求。
在傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)逐漸式微的趨勢(shì)下，社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)應(yīng)運(yùn)而生。
而此前爆發(fā)的疫情更無(wú)疑是一發(fā)催化劑，與資本一同將生鮮市場(chǎng)需求推上了峰值，各方力圖構(gòu)建出一個(gè)距離消費(fèi)者更近并且具有更大規(guī)?；熬暗男铝闶蹣I(yè)態(tài)。
自此，社區(qū)生鮮進(jìn)入了各種業(yè)態(tài)百花齊放、各界巨頭群雄逐鹿的階段。
在市場(chǎng)一片看好的21年中期，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜相繼上市而又相繼破發(fā)的場(chǎng)面給資本的狂熱澆上了一盆冷水——前置倉(cāng)模式的盈利性似乎仍需通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)進(jìn)行打磨以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值與規(guī)模效應(yīng)。
但目光并未停留太久，偏居“到店”模式的“錢(qián)大媽”憑借其全國(guó)3000多家的門(mén)店規(guī)模，曾傳出即將在9月登陸港股ipo的消息。
追溯到2014年，“錢(qián)大媽”還在桎梏于擴(kuò)張過(guò)程中的資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題。
在缺少融資渠道的情況下，加盟模式成為“錢(qián)大媽”下一個(gè)發(fā)展階段攻城略地的關(guān)鍵利器。憑借深植廣東地區(qū)的完善供應(yīng)鏈架構(gòu)，“錢(qián)大媽”在隨后的4年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了廣東1000多家門(mén)店的密強(qiáng)型布局。
而加盟模式的輕資產(chǎn)模式，隨著數(shù)字化大中臺(tái)戰(zhàn)略“水潤(rùn)”項(xiàng)目的實(shí)施，“錢(qián)大媽”開(kāi)始了全國(guó)擴(kuò)張的征程，至今已經(jīng)完成了廣東省外1500家店的布局。
一路走到現(xiàn)在，錢(qián)大媽究竟是憑借哪些關(guān)鍵因素與核心能力獲得階段性成功的?
面向未來(lái)，錢(qián)大媽又將面臨哪些潛在問(wèn)題?
本文將以原色咨詢(xún)的拓店模型為框架，逐一尋找與總結(jié)錢(qián)大媽的成功經(jīng)驗(yàn)，并窺探未來(lái)的可能困局。
02
過(guò)去的成功是定位與模式的成功
在原色咨詢(xún)的加盟模式方法論框架內(nèi)，可以發(fā)現(xiàn)，錢(qián)大媽的商業(yè)模式已然明確：專(zhuān)注價(jià)值鏈前端的供應(yīng)鏈建設(shè)以打造直采優(yōu)勢(shì)，并在供應(yīng)鏈穩(wěn)固的前提保證下，采用加盟連鎖解決營(yíng)運(yùn)管理成本難題，跑出穩(wěn)定的單店模型;再在供應(yīng)與渠道的良性循環(huán)驅(qū)動(dòng)下，迅速達(dá)成了區(qū)域范圍內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也為錢(qián)大媽帶來(lái)的較高毛利水平。
此外，錢(qián)大媽?xiě){借“分時(shí)打折”的促銷(xiāo)模式真正實(shí)現(xiàn)“不賣(mài)隔夜肉”的定位，幫助錢(qián)大媽成功保證了當(dāng)日菜品當(dāng)日銷(xiāo)的輕庫(kù)存模式，同時(shí)也穩(wěn)穩(wěn)抓住了c端消費(fèi)者的“生鮮”消費(fèi)需求并兼顧了對(duì)價(jià)格敏銳的消費(fèi)者的獲取。
03
未來(lái)的困局依舊來(lái)源于模式適用性
錢(qián)大媽在廣東大本營(yíng)高度密集的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為其連鎖加盟的根基背書(shū)，然而，在“錢(qián)大媽”野心勃勃沖向全國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，隨即而來(lái)的卻是各種“衛(wèi)生問(wèn)題”、“大量加盟商轉(zhuǎn)讓店鋪”、“加盟商無(wú)法盈利”的問(wèn)題報(bào)道，“錢(qián)大媽”在外域擴(kuò)張過(guò)程中并沒(méi)有如預(yù)想的那般順利。
企業(yè)底盤(pán)能力與運(yùn)營(yíng)管理重構(gòu)再造是加盟連鎖企業(yè)在本地向全國(guó)版圖擴(kuò)張過(guò)程中的必經(jīng)路徑。
原色咨詢(xún)認(rèn)為，錢(qián)大媽在向全國(guó)擴(kuò)張過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題主要源自于外地市場(chǎng)復(fù)雜程度和管理難度都存在與本地市場(chǎng)根本上的不同。
外域市場(chǎng)的供應(yīng)鏈發(fā)展周期更長(zhǎng)，快速拓店的發(fā)展策略在供應(yīng)鏈還未成型的情況下，難以形成單店盈利模型與供應(yīng)鏈之間的良性循環(huán)。
首先，需要深刻理解并認(rèn)識(shí)到的是加盟制企業(yè)由區(qū)域轉(zhuǎn)向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，特別是針對(duì)非標(biāo)品、非高度標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮商品結(jié)構(gòu)而言，單店模型的復(fù)制成功基礎(chǔ)需要建立在因地制宜的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)成型之上。
而觀察“錢(qián)大媽”的加盟招商手冊(cè)可以發(fā)現(xiàn)，定價(jià)權(quán)、訂貨權(quán)等重要權(quán)利均被“錢(qián)大媽”所掌握，而裝修費(fèi)、人員成本、加盟費(fèi)、營(yíng)收抽成等項(xiàng)目則均需要加盟商來(lái)承擔(dān)。
因此，利潤(rùn)空間壓縮與不平衡的利益分配規(guī)則，再加上相對(duì)外地市場(chǎng)較稀疏的督導(dǎo)監(jiān)管體系，共同引發(fā)了“錢(qián)大媽”近期的加盟問(wèn)題。
長(zhǎng)期來(lái)看，加盟亂象叢生則可能引發(fā)品牌價(jià)值下降而影響招商并最終導(dǎo)致擴(kuò)張停滯的一系列惡性循環(huán)問(wèn)題。
原色咨詢(xún)認(rèn)為，在利用加盟模式快速的外域擴(kuò)張過(guò)程中，“錢(qián)大媽”無(wú)法在中短期內(nèi)建設(shè)起全供應(yīng)鏈的架構(gòu)，反而其角色定位更多是偏向于供應(yīng)鏈整合商。
而在外域市場(chǎng)規(guī)模尚未鋪開(kāi)的階段，過(guò)去定位上的成功反而成為了錢(qián)大媽經(jīng)營(yíng)層面的掣肘：為維持“當(dāng)天出清貨品”的輕資產(chǎn)、零庫(kù)存模式，“錢(qián)大媽”在供應(yīng)鏈整合模式下難以保證足夠的利潤(rùn)空間以及和加盟商之間利益的平衡分配，故而單店模型設(shè)計(jì)也需要隨之進(jìn)行調(diào)整。
此外，在部分區(qū)域尚未跑通盈利模型的情況下，錢(qián)大媽還需要在門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)、督導(dǎo)體系、加盟商管理等方面進(jìn)行更多精細(xì)化打磨。
04
當(dāng)前的社區(qū)生鮮新業(yè)務(wù)困局沒(méi)有找到正確的方向
面對(duì)早期拓張外域市場(chǎng)較為稀疏的門(mén)店布局以及更廣的服務(wù)范圍，賦能加盟商以實(shí)現(xiàn)門(mén)店引流、降本增收以及提升運(yùn)營(yíng)效率是企業(yè)拓展加盟商網(wǎng)絡(luò)的重要舉措。
2018年年底“錢(qián)大媽”也加入到了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪之中，打通了線(xiàn)上渠道。
而c2b的預(yù)定和自提的核心經(jīng)營(yíng)邏輯理論上與“錢(qián)大媽”的商業(yè)模式十分適配契合———供應(yīng)鏈投入與損耗都可以得到降低，集約化倉(cāng)配水平也有提高的機(jī)會(huì)，而更為重要的是線(xiàn)上渠道的打通賦能了實(shí)體加盟店，增強(qiáng)消費(fèi)者品牌粘度的同時(shí)，更廣的區(qū)域覆蓋導(dǎo)流線(xiàn)下門(mén)店帶來(lái)的連帶消費(fèi)也將給加盟商增收。
但伴隨著疫情后互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入局以及資本在社區(qū)生鮮風(fēng)口的集中推動(dòng)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)轉(zhuǎn)眼之間變成了紅海，而相比之下“錢(qián)大媽”社區(qū)團(tuán)購(gòu)不溫不火的現(xiàn)狀則可能正是受制于其注重線(xiàn)下“到店”的加盟體系：
首先，社區(qū)團(tuán)購(gòu)商品結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)更多的是“標(biāo)品”特征，與“錢(qián)大媽”主打的非標(biāo)品以“豬肉”為核心的品類(lèi)邏輯相悖。
原色咨詢(xún)對(duì)比數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)上的生鮮品類(lèi)與標(biāo)品飲料零食的關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素具有高度相似性。
這也意味著 “錢(qián)大媽”到店模式中線(xiàn)上團(tuán)購(gòu)與線(xiàn)下加盟門(mén)店在經(jīng)營(yíng)層面上的分割：一方面是團(tuán)長(zhǎng)的角色給加盟商增加了經(jīng)營(yíng)難度，標(biāo)品邏輯下的商品利潤(rùn)率也被進(jìn)一步壓縮;另一方面供應(yīng)鏈上的商品管理、供應(yīng)管理以及倉(cāng)配服務(wù)環(huán)節(jié)也有不同程度上的差異。
此外，不具備最后一公里配送的“錢(qián)大媽”在面對(duì)其他生鮮電商平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)也并無(wú)優(yōu)勢(shì)。
其次，流量獲取與運(yùn)營(yíng)能力是社區(qū)電商短期的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，社區(qū)電商團(tuán)購(gòu)在資本的加持下，現(xiàn)階段主要還是遵循流量變現(xiàn)的商業(yè)邏輯：
通過(guò)寬品類(lèi)寬sku的商品結(jié)構(gòu)與補(bǔ)貼政策低價(jià)策略吸引流量，形成的消費(fèi)者粘性與穩(wěn)定的供應(yīng)商資源/對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力之后再轉(zhuǎn)為平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)。
而“錢(qián)大媽”注重為線(xiàn)下門(mén)店引流、賦能加盟店連帶消費(fèi)的業(yè)務(wù)邏輯在外部競(jìng)爭(zhēng)上并不具備明顯優(yōu)勢(shì)，連帶消費(fèi)潛力也還有待證實(shí)。
另一方面，加盟商內(nèi)部對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的接受程度、整體盈利性和效果始終存疑，這一點(diǎn)在“錢(qián)大媽”門(mén)店社區(qū)團(tuán)購(gòu)小程序的普及程度中可以窺見(jiàn)一二。
誠(chéng)然，我們有理由相信社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)可以成為推動(dòng)“錢(qián)大媽”實(shí)現(xiàn)龐大加盟網(wǎng)絡(luò)協(xié)同互補(bǔ)的催化劑，但真正實(shí)現(xiàn)賦能加盟門(mén)店的目標(biāo)還需要對(duì)市場(chǎng)策略與業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的把控規(guī)劃，除了必要的目標(biāo)市場(chǎng)選擇、戰(zhàn)略定位、布局規(guī)劃之外，亦不可缺少對(duì)盈利模型、管控模式、與加盟商之間的權(quán)益政策等環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)。
資本助力企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，仍需不斷審視評(píng)估動(dòng)態(tài)商業(yè)變化過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)管理模式;在加盟企業(yè)外域擴(kuò)張的階段，持續(xù)探索可持續(xù)、良性循環(huán)發(fā)展的商業(yè)模式是企業(yè)成功的關(guān)鍵。
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