作為中國(guó)大陸業(yè)界巨頭：聯(lián)想（北京）、方正、戴爾的物流外包模式模式分別代表著三種物流服務(wù)外包操作模式，而同方正在十字路口徘徊
1、 北京聯(lián)想的物流服務(wù)外包運(yùn)作模式：分區(qū)運(yùn)輸?shù)哪Ｊ?br>北京聯(lián)想、上海聯(lián)想、惠州聯(lián)想三地的物流操作分別由三套班子來(lái)實(shí)施，互相沒(méi)有業(yè)務(wù)上的隸屬關(guān)系。
北京聯(lián)想于不久前成立了“運(yùn)輸管理委員會(huì)”，下轄采購(gòu)物流、銷售物流和客服物流。在銷售物流中以北京發(fā)貨為例，聯(lián)想共有多家承運(yùn)商（供應(yīng)商名稱簡(jiǎn)略）：
1.1工廠自送：主要針對(duì)北京市內(nèi)送貨；
1.2××快運(yùn)、福殘快運(yùn)：主要運(yùn)作鐵路貨物；
1.3××航空：主要運(yùn)作云南的航空貨物；
1.4×××航空、××快遞：主要運(yùn)作川、渝、貴及偶爾的江浙滬的航空貨物；
1.5××快運(yùn)、中外運(yùn)-久凌、××物流、××物流：主要運(yùn)作東北及華北的公路貨物；
1.6××快運(yùn)：主要運(yùn)作上海的公路貨物；
1.7××快運(yùn)：主要運(yùn)作河南、陜西的公路貨物；
北京聯(lián)想的這種物流服務(wù)外包運(yùn)作模式充分體現(xiàn)了“分工合作、共同發(fā)展”的思路，即強(qiáng)強(qiáng)合作，精耕細(xì)作，不實(shí)施一刀切的思路。這種物流服務(wù)外包運(yùn)作模式的最大缺陷就是增加了己方的管理難度和復(fù)雜性。（關(guān)于此種模式下有詳述）
在近段時(shí)間，北京聯(lián)想提出要將7個(gè)大區(qū)轉(zhuǎn)變成為7大營(yíng)銷中心，改變那種統(tǒng)一策略、統(tǒng)一規(guī)劃的模式，提倡注重靈活性、適應(yīng)性、當(dāng)?shù)匦裕虼吮本┞?lián)想的物流服務(wù)外包必然會(huì)加大直銷的成分從而以適應(yīng)服務(wù)的轉(zhuǎn)變。
2、方正的物流服務(wù)外包運(yùn)作模式：區(qū)域配送中心模式（region distribution center）和前端配送中心模式（front distribution center）
方正于1998年10月在全國(guó)設(shè)立了5個(gè)大區(qū)、28家分公司，隨后在全國(guó)設(shè)立方正電腦分庫(kù)以適應(yīng)扁平化的銷售渠道。方正的各地分公司都是廠商代表和各地的物流配送中心，直接支持銷售工作。到2000年方正調(diào)整了它的平臺(tái)模式，改成了6個(gè)大區(qū)（華北、東北、西北、華東、中南、西南）、29家分公司，其中大區(qū)變成了區(qū)域配送中心（region distribution center），而分公司轉(zhuǎn)變成為前端配送中心（front distribution center）。方正的這種物流運(yùn)作模式對(duì)于信息化的要求非常高，并且公司需要強(qiáng)有力的管理和指導(dǎo)，因此大多是家電廠商運(yùn)用，一般不為市場(chǎng)千變?nèi)f化的電腦廠商所采用。
3、戴爾的物流服務(wù)外包運(yùn)作模式：純粹第三方物流的模式
戴爾的物流服務(wù)外包運(yùn)作模式充分體現(xiàn)了“誰(shuí)能做好什么就做什么”的純粹第三方物流的發(fā)展思路。戴爾在廈門的物流服務(wù)外包運(yùn)作模式直接沿襲了其國(guó)際上的通用作法，由其國(guó)際物流合作商—bax物流全權(quán)處理，但是由于bax物流沒(méi)有在國(guó)內(nèi)進(jìn)行物流操作的資質(zhì)，因此，bax物流找到大通來(lái)運(yùn)作戴爾的物流，從戴爾電腦下線到客戶手中的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送甚至代收貨款等各環(huán)節(jié)全部由大通處理。戴爾的這種物流服務(wù)外包運(yùn)作模式的核心就是戴爾必然處于非常強(qiáng)勢(shì)的地位，有非常豐富的物流管理和監(jiān)督的能力及普及高效的信息網(wǎng)絡(luò)，只有這樣才能保證戴爾直銷模式的運(yùn)作成功。從目前的情況來(lái)看，國(guó)內(nèi)的電腦廠商沒(méi)有哪一家有能力運(yùn)用這種外包模式，而且這種運(yùn)作模式對(duì)雙方的簽約要求及合作的忠誠(chéng)度的要求都非常高，這是一種真正的“一榮俱榮，一損俱損”的合作模式，要求雙方必須拋開(kāi)各家私念來(lái)共同經(jīng)營(yíng)這項(xiàng)“工程”，因此可以說(shuō)這是一種風(fēng)險(xiǎn)性非常高的運(yùn)作模式，一般不為國(guó)內(nèi)廠商所運(yùn)用。
但是從管理分工來(lái)看，戴爾的這種模式必然在中國(guó)是要失敗的，物流服務(wù)的模式是由生產(chǎn)模式來(lái)決定的。本身戴爾的生產(chǎn)、銷售模式就違背了社會(huì)發(fā)展的規(guī)律，雖然暫時(shí)來(lái)說(shuō)，直銷是沒(méi)有任何問(wèn)題的，但是長(zhǎng)期來(lái)看必然要想分銷代理轉(zhuǎn)變，而且這種轉(zhuǎn)變之后引發(fā)的物流體系和供應(yīng)鏈體系改變是深刻而又長(zhǎng)遠(yuǎn)的。我估計(jì)未來(lái)戴爾必然要在中國(guó)改變銷售模式，否則它根本不可能真正進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并且物流服務(wù)商也絕對(duì)不會(huì)只選擇一家。
不過(guò)不得不承認(rèn)三家電腦廠商的物流服務(wù)外包運(yùn)作模式都是在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，不斷摸索、不斷改善創(chuàng)新的結(jié)果。同樣作為業(yè)界巨頭的同方電腦經(jīng)過(guò)五年的發(fā)展，其物流服務(wù)外包運(yùn)作模式也正在逐漸成型，但并不豐滿、完善，而且只是一種在發(fā)展的過(guò)程中無(wú)意識(shí)形成的模式，而沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行理論上的論證和指導(dǎo)。面對(duì)未來(lái)的發(fā)展和業(yè)界的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)迫使同方不得不考慮我們自身的發(fā)展，因此可以說(shuō)考慮同方電腦的物流運(yùn)作模式的何去何從已成為我們迫在眉睫的事情。


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