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阿里巴巴:創(chuàng)始人要跨的四道坎和四個(gè)核心決策能力

發(fā)布時(shí)間:2024-11-03 點(diǎn)擊:27
曾鳴是中國互聯(lián)網(wǎng)近二十年發(fā)展的研究者與深度參與者,不僅對戰(zhàn)略,對組織發(fā)展也有許多深刻的洞見。在這篇文章中,他結(jié)合自己在阿里的過往經(jīng)驗(yàn),總結(jié)了對創(chuàng)業(yè)者非常重要的四點(diǎn)心得:眼高手低,想得大一點(diǎn)、遠(yuǎn)一點(diǎn),做得小一點(diǎn)、準(zhǔn)一點(diǎn);試錯(cuò)一定要基于愿景;懸崖邊的狂歡,沒有錢也要談笑風(fēng)生;保持適度自我懷疑下的自信。 同時(shí),他還強(qiáng)調(diào)了客戶價(jià)值、準(zhǔn)入門檻、信用問題、功能定義四個(gè)核心決策的重要性,每一點(diǎn)都值得細(xì)細(xì)揣摩,相信會(huì)對你有啟發(fā)。
01
眼高手低
早期千萬不要追求清晰的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。
一切都是混沌初開,不可能有清晰的戰(zhàn)略,更不用談一個(gè)復(fù)雜完整的商業(yè)模式。不要指望一步到位。要捏軟柿子、要落地、不要空轉(zhuǎn),虛的實(shí)了做。
最難的是眼高手低,你要雌雄同體,要有宏觀思考的能力,保持對未來的想象力,保持大的格局,你又必須腳踏實(shí)地從非常小的點(diǎn)切入。
我剛到阿里,和馬云溝通,他天天和我講要“刺刀捅進(jìn)去,就出血”,如果你拿刀捅一塊板,捅了好幾刀也許都沒有捅破。
所以,光說大的沒用,不能光畫大圖,而這是幾個(gè)精英在一起經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情。等做了兩年,最后發(fā)現(xiàn)做出來的不是你想要做的事情。
當(dāng)然,如果你太偏向于執(zhí)行力,做了兩年,你會(huì)發(fā)現(xiàn)有人跑到你前面去了,你也就沒有機(jī)會(huì)了。這是兩個(gè)很常見的事情。
具體來講,在0-0.1階段,不要追求干凈漂亮清楚。
在這個(gè)階段,戰(zhàn)略是講不清楚的,更不用說業(yè)務(wù)模式和收入模式,這是一個(gè)逐步磨的過程,要先從邊緣的軟柿子開始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的。
如果是一開始啃硬骨頭的,一般成了先烈,因?yàn)槟愠闪藙e人的樣板。
這是很重要的一點(diǎn),一開始不要怕事情小,要敢于從小的事情切入,但是你切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后還是小的。
我補(bǔ)充一點(diǎn),大家融資的時(shí)候經(jīng)常聽到一句話,“你要和vc在電梯兩分鐘講清楚你的產(chǎn)品”,這是扯淡的。
但是在你a輪的時(shí)候,你要盡量能講清楚你的客戶的核心價(jià)值在哪里,也不一定能講清楚,但是一定要逼自己想清楚。
想的時(shí)候不妨大一點(diǎn)、遠(yuǎn)一點(diǎn),做的時(shí)候不妨小一點(diǎn)、準(zhǔn)一點(diǎn),你才有機(jī)會(huì)攻下第一個(gè)山頭,才有機(jī)會(huì)攻下一個(gè)。
02
試錯(cuò)一定要基于愿景
做to b業(yè)務(wù),經(jīng)常有人問這樣的問題:增長遇到瓶頸怎么辦?
這個(gè)階段一定不是盲目試錯(cuò)。絕大部分跟風(fēng)的人是瞎打盲撞,完全沒有積累,死了還覺得冤枉。
這個(gè)階段的試錯(cuò),是通過實(shí)踐對未來的假設(shè)(vision)進(jìn)行不斷的試驗(yàn)和調(diào)整。
直到找到未來在今天的“映射點(diǎn)”,從這個(gè)點(diǎn)切入,最有可能演化到未來。這是個(gè)聚焦的過程。
你一定要有一個(gè)vision作為試錯(cuò)的前提,否則你試了也白試。
只有基于某個(gè)基礎(chǔ)去測試,你才有迭代的路線和方向。
如果沒有這個(gè)作為前提,就是盲人摸象,最后也摸不出一張整圖出來,死了也是冤枉,確實(shí)做了很多無用功。
試錯(cuò)是為了找到未來在今天的映射點(diǎn),這個(gè)點(diǎn)才能帶你走向未來。
用一個(gè)專業(yè)的詞,就是有紀(jì)律性、目的性的試錯(cuò),知道結(jié)果和目標(biāo),這是vision(愿景)到action(行動(dòng))的關(guān)系。
一方面要快速行動(dòng),但是背后有非常清晰的vision。
在這個(gè)過程中,很重要的一點(diǎn)是:如何擁有vision?
其實(shí),尋找vision的動(dòng)作本身就能夠給你帶來vision,你天天看未來,看過了就會(huì)比別人好,這不是誰天生就會(huì)過的,而是一個(gè)過程。
03
懸崖邊的狂歡
和一個(gè)創(chuàng)業(yè)者討論的時(shí)候,他不斷重復(fù):“我們只有三個(gè)月的時(shí)間了?!?
我突然發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在哪里。
一個(gè)公司如果以三個(gè)月或三個(gè)星期作為周期,根本試不出像樣的東西,導(dǎo)致公司整體很焦慮。
創(chuàng)業(yè)公司緊迫感是要有的,但是不能彌漫到組織的每個(gè)環(huán)節(jié),不然就沒有創(chuàng)新的空間。ceo即使沒有辦法也要擔(dān)著這個(gè)壓力,即使沒有錢了,也要談笑風(fēng)生。
阿里也出現(xiàn)過只有10個(gè)月的現(xiàn)金流的時(shí)候,到了最后兩三月才看到現(xiàn)金流的增加。
那么,你最后是靠什么闖過去的?
其實(shí)就是信不信的問題,阿里后來有一句土話叫做“相信相信的力量”。你光一層相信不夠,要有更多相信才能不斷走過去。
2012年是淘寶開始討論第三個(gè)階段戰(zhàn)略升級(jí)的時(shí)候,會(huì)議開得特別焦灼,爭論非常激烈,最后結(jié)束的時(shí)候我蹦出一句話,讓大家嚇一跳,我說:“vision(愿景)是拿來挑戰(zhàn)的,不是拿來證明的?!?
vision是需要相信的,相信的人才會(huì)做,做后才能證明是對的。你不信,vision就不會(huì)成。
在公司早期,無論找員工還是合作伙伴,你會(huì)發(fā)現(xiàn),能夠跟你團(tuán)結(jié)在一起的都是無產(chǎn)階級(jí),都是一無所有的人,因?yàn)闆]有,才會(huì)想一起去拼命。
淘寶早期跟美特斯邦威聊的時(shí)候,馬云也出面了,至少聊了四年,對方才覺得可以到淘寶開個(gè)店試下,前期根本不信。
早期你沒有辦法借誰的力,生態(tài)的早期就是沒有積累的人因?yàn)橄嘈殴餐膙ision才走到一起的。
你如果沒有激情,走不遠(yuǎn),沒有激情的團(tuán)隊(duì)你扛不過那么多坎。這個(gè)事情如果你做得沒有樂趣,你也做不下來。
阿里云從09年開始,vision很清楚,來的人都是信的,但是每年都會(huì)送走一批人,就是打殘的,然后再引進(jìn)一批人進(jìn)來,一批批人往前拱。
你如果沒有這樣的enjoy(享受)的感覺,堅(jiān)持不了很久。
04
自信和自疑
創(chuàng)始人經(jīng)常處于這樣的狀態(tài)之間,有時(shí)候覺得自己是對的,有時(shí)候覺得自己想的全錯(cuò)了。
萬一把公司帶到坑里怎么辦?什么時(shí)候該民主?什么時(shí)候該獨(dú)斷?堅(jiān)持還是放棄?
中間肯定有運(yùn)氣的成分,但是這本身就是自我修煉的過程。最難過的坎就是這個(gè)坎:極端的孤獨(dú)、極度的自我懷疑,但是只能相信自己。
如何克服?如何提高心力?如何保持適度自我懷疑下的自信?
這兩年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和傳統(tǒng)結(jié)合越來越緊密,有的人行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比較強(qiáng),有的人互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)比較強(qiáng),有的人懂平臺(tái)思維但不懂商業(yè),有的人懂商業(yè)但不懂平臺(tái)思維。
在這個(gè)過程中間,自己的優(yōu)勢怎么堅(jiān)持,什么時(shí)候去聆聽,怎么把這些東西糅合在一起成為團(tuán)隊(duì)的智慧,這是非常考驗(yàn)大家的努力的,但是也要適當(dāng)保持游戲的心態(tài)走過這個(gè)過程。
2002年,董事會(huì)跟馬云談過一個(gè)話,就是多年找ceo,但是都沒有找到。馬云做著做著就成為一個(gè)好的ceo。
很多時(shí)候想找到好的ceo ,但還是從相信的人中間走出來。
05
4個(gè)核心決策
1.核心客戶價(jià)值足夠強(qiáng)大、鮮明、容易感知
這是一個(gè)平臺(tái)能否起步非常重要的一點(diǎn)。一個(gè)平臺(tái)你可能有很好的理念,但落足點(diǎn)是你的客戶價(jià)值是否足夠清楚鮮明。
你的理想再好,不會(huì)因?yàn)槟闶瞧脚_(tái),就來用你的服務(wù)。
平臺(tái)為什么起步難?
因?yàn)槟阋闷脚_(tái)的原則和打法整合出一個(gè)服務(wù),客戶還能因此滿意,你才能找到第一批用戶。
平臺(tái)往往一開始尋找很小的切入點(diǎn),你找到的客戶是原來社會(huì)邊緣的客戶,因?yàn)樯鐣?huì)上原來給他們提供的服務(wù)和解決方案很差,雖然你提供的也不怎么樣,但是已經(jīng)有5、6 倍價(jià)值的提升,他們就會(huì)來用你,只要有人用你,你就有演化的機(jī)會(huì)。
facebook最早的用戶就是一批哈佛的無聊看女生照片的男生。正是因?yàn)檫@么一個(gè)清楚的用戶訓(xùn)練過程,模型和網(wǎng)絡(luò)才能開始迭代和優(yōu)化。
你想不清你創(chuàng)造的價(jià)值,一切都是空談。
2.準(zhǔn)入門檻有多高?
服務(wù)的領(lǐng)域不一樣、目標(biāo)不一樣,準(zhǔn)入門檻不一樣。淘寶選擇了零門檻、誰都可以進(jìn)來的領(lǐng)域,但是平臺(tái)治理難度很大,因?yàn)橹荒苁潞笾卫怼7较驔Q策難點(diǎn)是選什么都可以,每個(gè)方向都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
3.信用問題如何解決?
一個(gè)平臺(tái)的價(jià)值就在于信息的對稱和流轉(zhuǎn)效率,再者是信用,沒有信用就沒有平臺(tái)。
淘寶早期發(fā)展出的另外一個(gè)里程碑發(fā)展就是支付寶,基于支付寶形成信用體系,在一個(gè)缺少信用的社會(huì)建立一個(gè)信用體系,這才帶來生態(tài)發(fā)展最基本的東西。
只要你建設(shè)平臺(tái),就要回答誰來提供信用。
是賣家自己說,還是你來對大家的信用打標(biāo)?
如果是后者,你怎么解決規(guī)模、眾口難調(diào)的問題;如果是前者,賣家自己提供的信息是否可信,買家如何認(rèn)證賣家的信用?
這樣的方式交易最初成本是否過高?
如果讓買家評(píng)價(jià),如何避免買家的惡意行為或者個(gè)人偏好?
怎么篩選出買家的共同行為給賣家?這都是一系列非常復(fù)雜的平臺(tái)治理的問題。
4.基本功能如何滿足?——初步的角色分工
平臺(tái)早期最忌諱的就是做得太廣太薄,什么點(diǎn)是最關(guān)鍵的功能,從而讓平臺(tái)跑起來?這個(gè)功能的定義很重要。
平臺(tái)型的企業(yè)沒有vision(愿景)是沒有辦法走出來的。
vision(愿景)式的動(dòng)作比靜態(tài)的vision更重要。當(dāng)你要做足夠大的企業(yè)或生態(tài)的時(shí)候,你要有足夠大的vision支撐。
某種意義上,阿里巴巴的特點(diǎn),在于馬云一開始就定了一個(gè)特別廣vision:“天下沒有難做的生意”,套到哪里都可以。
互聯(lián)網(wǎng)不斷在變,商業(yè)不斷在變,每3、5年阿里就密集思考未來,從vision的角度去思考事業(yè)夠不夠大。而我們內(nèi)部幾個(gè)人是在不斷做的過程中,明確這個(gè)vision要不要去做。
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