近年來，針對物流的各種理論相當豐富，而且國家也對這種“物流熱”起著推波助瀾的強大作用，各地物流園區(qū)的建設、中物協(xié)的示范基地的建立，中國勞動部、交通部、各省市的物流培訓市場也是火爆異常，總之，物流給人的感覺可以說蒸蒸日上、朝氣蓬勃。
但是當我們靜下心來仔細的思索一下，我們才發(fā)覺其實我們的世界(物流世界)并沒有因為這種氛圍而改變多少，依然是那樣的黯淡無光，依然是“多、亂、散、小”，依然是“掛著羊頭賣狗肉”，總之我只能是一句話“無話可說”，但是卻又“不得不說”。
其實有時候從我國的物流現狀來說，硬件、運力等硬條件并不是決定性的問題，真正制約我們發(fā)展的還是軟條件，尤其是我們的思維模式問題。
01
我國物流企業(yè)的思維誤區(qū)是相當嚴重的。我分成下面幾點討論。
1. 面向現狀還是面向發(fā)展
面向現狀還是面向發(fā)展。這是我國物流企業(yè)首先必須解決的理念問題，它將對物流企業(yè)進行的運營、管理過程產生很大的影響，尤其是客戶開發(fā)方面更是具有相當的影響?？蛻糸_發(fā)本身就是一種對未知結果的追求，它應該是允許失敗，而且失敗的幾率很大。
對于面向發(fā)展而言，成功與失敗都是成果。然而尤其企業(yè)的贏利性和近視性，往往是要求當前利益的最大化，所以，在這種思路的指引下，我們的業(yè)務開發(fā)只重視現實性和可達成性，從來不去培養(yǎng)具有對公司有戰(zhàn)略意義的客戶，因為開發(fā)那類客戶的需要投入期過長，誰也沒有耐心，唯一的選擇就是只作現在能做的。
因此，各大物流公司有必要破除這種觀念，為了公司的發(fā)展和當前利益，必須要協(xié)調中間的發(fā)展路線，不怕失敗，就怕沒有總結的失敗，我們應該從只重視眼前的轉變到重視未來的發(fā)展觀，所以我們應該加強對于開發(fā)過程的管理，開發(fā)人員的管理，加強對過程與結果的雙向控制，使我們的發(fā)展觀永遠保持一種處于合理有序持續(xù)的狀態(tài)。
2. 面向過程還是面向結果
許多物流企業(yè)往往忽視了物流開發(fā)和運作的規(guī)律，只是把注意力放在運作的最終狀態(tài)上。這種思路導致物流企業(yè)僅關注最終結果，忽視物流開發(fā)和運作的規(guī)律和過程管理，甚至認為加強物流流程的管理與控制是一種多余的活動，從而使整個物流的全過程處于自由活動狀態(tài)。
許多物流企業(yè)在進行客戶開發(fā)時，往往把所有的注意力寄托在拉進來的結果上，但是卻沒有建立規(guī)范化運作流程以作為保證。由于銷售人員能力與水平的局限性，運營人員的自私性和狹隘性，這些問題都直接影響了服務的過程和品質。我們經常聽到許多物流企業(yè)的銷售管理者有這樣的說法“不管采用什么方式，只要能把客戶拉進來就行” 。
但是這種不負責的態(tài)度直接為不良的后果埋下了伏筆。這種思路也使物流企業(yè)的銷售部門容易忽視運營過程的規(guī)律，僅關心客戶進來的結果。然而由于銷售和運營的沖突性，往往導致銷售的結果只是一個短暫的過程，因為運作的服務質量保證過程才是真正維護住客戶的根本性的原因，然而我們的銷售結果永遠是“短暫的春天”。
所以，我們的物流銷售與物流運營整體過程必須要求統(tǒng)一性，而且要加強相關人員素質的提高，只有做到了這一點，才能夠保證我們整個過程的優(yōu)異，從而在品質和可靠性方面得到保證，才能達到客戶預期的要求。
例如：“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”已成為許多物流企業(yè)開發(fā)客戶和衡量業(yè)務人員的座右銘，使之許多企業(yè)在運作中放棄了過程管理控制，把希望寄托在業(yè)務人員的“自由創(chuàng)作”的基礎上。
總之，只關心結果的完成，不關心過程的控制與管理，所以導致客戶開發(fā)和運作進度一拖再拖，費用不斷追加，目標不斷變化，問題不斷增加。重視結果，忽視過程管理是物流企業(yè)做好服務目標失控的主要原因。
3. 面向機遇還是面向戰(zhàn)略
物流企業(yè)成功的另一主要特征是人員素質的提高、制度的合理化和規(guī)范化以及強大的規(guī)?；??！皼]有訓練過的部隊如何打仗?沒有打過仗的部隊如何打勝仗?”，這就是人員素質的基本原理。
但是，我們好多的物流企業(yè)為了達到超常規(guī)的發(fā)展，不是從加強企業(yè)自身人員素質和產品質量出發(fā)，不愿意做預先的投入，而寄希望于“新機遇”的奇跡出現，把“抓住市場機遇”作為本身發(fā)展的希望。
這種思路使物流企業(yè)容易失去發(fā)展的戰(zhàn)略目標，忽視項目開發(fā)和運作所需的人員、制度、技術儲備與積累，從而反過來影響新客戶開發(fā)的成功率和開發(fā)完成后運作的成功率。
同時，由于企業(yè)沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，沒有人員、制度以及技術的積累，即便“新機遇”出現，企業(yè)也不具有競爭實力和競爭優(yōu)勢。
物流企業(yè)不分析企業(yè)自身的相對優(yōu)勢，不建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不進行相關的人員、制度、技術積累，“打一槍，換一個地方”，“只見放槍，不見結果”。寄希望于機遇，忽視企業(yè)的人員、制度、技術儲備和積累是物流企業(yè)開發(fā)客戶能力和運作能力薄弱的主要原因。
4. 面向運作規(guī)律還是面向運作進度
物流企業(yè)的競爭力最重要的一個方面是服務的高品質。所謂高品質是指除了服務在功能方面滿足客戶需求外，還有在成本、可靠性、可維護性(統(tǒng)稱安全性)等方面具有很高的指標。這也正是我國的物流服務水平與國外服務水平的重要差距。
根據調研顯示，大多數的物流企業(yè)對服務安全性都有相應的承諾，但是真正做到如何設計卻沒有考慮到。這種高品質對許多保證和提高服務品質的過程提出了很高的要求，如系統(tǒng)分析、仿真、測試、驗證、綜合等，是物流供應鏈的服務品質保障重要的組成部分(國內有很多的物流企業(yè)對這些要求控制不嚴密)。
但是卻有許多的物流企業(yè)往往只是特別關注客戶開發(fā)和運作進度，不按實際的服務過程規(guī)律制定計劃，而以市場需求時間為節(jié)點，忽視和取消保證服務品質的過程，使服務的品質無法保證。這種低品質的服務不僅大大增大了開發(fā)客戶成功的風險，同時大大降低了運作成功的幾率和企業(yè)競爭力。
物流企業(yè)以市場需求的時間確定客戶開發(fā)和運作的進度，導致服務問題很多，品質低下，最終還是被市場淘汰。追求進度，忽視物流企業(yè)本身開發(fā)客戶和運作的規(guī)律是物流企業(yè)服務問題多、品質低、質量差的主要原因。
5. 面向“以人為本”還是面向“以法為本”
物流企業(yè)的開發(fā)和運作最重要的特征是團隊化。由于物流過程涉及的相關細節(jié)很多，且要求有很深的程度，必須具有很強的團隊協(xié)作精神。這種很強的團隊協(xié)作精神必須建立在規(guī)范的專業(yè)分工、流程分工和協(xié)同工作的運作管理體制的法規(guī)基礎上。這種運作的規(guī)律就是這里提到的“以法為本”。
但是，許多物流企業(yè)(尤其是民營物流企業(yè))不重視建立科學規(guī)范化的運作管理體系，不重視企業(yè)的團隊協(xié)作，大事宣傳“以人為本”和“體現個人價值”，寄希望于“人治”創(chuàng)造“奇跡”，把整個的運作過程成功寄托在某些“能人”身上。
例如：許多物流企業(yè)宣傳“尋找人才”，“以人為本”，往往把運作失敗主要原因歸結到未找到高水平的人才上。因此寄希望于人才奇跡，忽視制度建設是物流企業(yè)運營效率低、狀態(tài)失控，成功率低的主要原因。
02
最后的問題是我們應怎么樣進行開發(fā)和運作管理呢?這主要要從我國物流企業(yè)戰(zhàn)略與運作組織結構的角度去討論這個問題：
1. 物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：我們怎樣做物流企業(yè)戰(zhàn)略呢?
第一是物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一，我們必須要對自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略(3～5年)和近期發(fā)展戰(zhàn)略(1～2年)有一個清楚的認識和描述。
第二是運作費用需要明晰，包括資源采購費用、運作外包費用、人工費用、培訓費用、資金周轉率等等。而且，我們什么都想著自己來單獨做一些事情，比如買車、蓋庫、上系統(tǒng)等等，從社會物流的角度出發(fā)，造成了大量低水平的重復，而對于發(fā)展應建立于外部資源基礎上的思維觀念是缺乏的。
這個思維可能與我們從小到大喜歡獨立做習題“打好基礎”的思維有關。我們似乎不太習慣在別人的基礎上作文章。
第三，物流發(fā)展的進度過快，受眾面過寬是決定物流運作成敗的最重要因素。國內大多數物流公司的市場開發(fā)人員重視“小、快、靈”、重視新客戶的開發(fā),但對風險較小的“現有服務增加新功能和深度挖掘客戶潛力”認同不多,總希望能有一個突破，創(chuàng)造一個衛(wèi)星，而對現有服務過程的修正和改進愿望不強。但這不是“ups”初期的發(fā)展思路,他們的思路剛好相反。
物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略歸納起來有四種：
戰(zhàn)略一，根據本企業(yè)當前服務水平情況，延伸服務功能，提高服務競爭力。這一戰(zhàn)略風險小、競爭力弱。
戰(zhàn)略二，根據當前服務發(fā)展水平，對先前的服務項目進行升級換代、持續(xù)改進。這一戰(zhàn)略風險較小、競爭力較弱。
戰(zhàn)略三，根據本企業(yè)當前面對的市場狀況,開發(fā)其他服務產品，擴大現有市場。這一戰(zhàn)略風險較大、競爭力較強。
戰(zhàn)略四，完全開發(fā)新的服務產品，進入新型市場。這一戰(zhàn)略風險大、競爭力強。
從戰(zhàn)略一到戰(zhàn)略四，物流企業(yè)應認真思考：我應該定位在哪?我國的物流企業(yè)喜歡定在第三、第四，而ups、fedex等物流企業(yè)一般都定在第一、第二位，難道他們不知道新產品、新市場的風險嗎?當然知道，但是他們有雄厚的資金，可以跨過進度過快、受眾面過寬而造成的風險，然而我們國內的少有能夠承擔的，大概也就中遠、中海、中外運能夠承受，所以其他的物流企業(yè)還是應該以扎扎實實的物流策略來發(fā)展的為好。
2. 物流企業(yè)運作組織結構：目前我們物流企業(yè)的運作組織結構存在什么問題呢?
1)層次分工不明確。運作組織應在專業(yè)分工的基礎上進行層次分工,比如分成市場營銷部、業(yè)務拓展部、客戶開發(fā)部、運作管理部、配送管理部、客戶服務部、技術信息部等。
但是，國內大多數物流企業(yè)并沒有采取一種詳細的專業(yè)化分公司的模式進行組織架構的運作，完全只是簡單的遵循運作3步法，市場銷售部、運營管理部、客戶服務部，其他的只是簡單的后勤管理部門，這種簡單粗暴的組織架構使我們的運作過程從來不追求細化，只是要得一個大概。
而且在我們的運作組織架構中，所有的東西一般都是掌握在自己的手中，從客戶需求分析到運作目標的目標定義、實施方法、最終結果、測試與驗證完全由物流項目組自行完成，而沒有第三方的介入，總之，這種運作組織架構給人的感覺就是只站在一方的基礎上，不具有客觀性，從而給客戶開發(fā)也帶來一定的阻力。
2)運作流程和階段劃分不清。運作階段劃分是物流企業(yè)運作過程中最重要的基礎。運作階段可劃分為市場銷售階段、運營管理階段、客戶服務階段、后勤保障階段等，在每一個階段，都要求進行詳細的二次劃分。但是國內物流企業(yè)在這方面劃分模糊，分工不夠。
3)物流企業(yè)對于運作狀態(tài)控制管理責任認識不統(tǒng)一。少數的物流企業(yè)認為物流運作應由后勤總負責人負責;少數的物流企業(yè)認為物流運作應由市場總負責人負責;還有一部分認為物流運作應由財務總負責人負責，大多數的物流企業(yè)認為物流運作應由運營總負責人負責。這是一個非常危險的信號，這表明了我國物流企業(yè)對于誰負責運作的控制都還沒有真正搞清楚。因此常常是由不應負責的部門和人員負責了運作的重任，造成了整個物流運作流程的混亂。
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